TIME uden strategi er bare et farvelagt regneark

TIME-modellen (Tolerate, Invest, Migrate, Eliminate) er blevet standardsproget for applikationsporteføljestyring. Spørg enhver EA-praktiker, hvordan de klassificerer deres portefølje, og de griber til TIME. Den er enkel, letforståelig og bredt kendt. Så hvorfor ender de fleste organisationer, der indfører den, med et flot farvelagt regneark, der næsten ingen beslutninger driver?

Svaret er ikke modellen. Modellen er fin. Problemet er isolationen.

Sådan bliver TIME typisk indført

I praksis følger de fleste TIME-indførelser samme mønster. Nogen, som regel en ny arkitekt, en IT-direktør eller en konsulent, beslutter, at det er tid til at forstå applikationslandskabet. En workshop bookes. Et regneark cirkuleres. Applikationer scores på kriterier: teknisk sundhed, leverandørsupport, dublering, brug.

Inden for få uger har hver applikation en farve. Porteføljekortet kommer på et slide. Ledelsen nikker anerkendende. Arkitekten arkiverer det under "færdigt."

Måneder senere er intet ændret. De porteføljebeslutninger, der skulle tages, udfasning af det gamle CRM, konsolidering af de tre HR-værktøjer, udskiftning af det gamle mellemlag, ligger stadig i en bunke et sted. TIME-vurderingen samler støv.

Det er ikke en disciplinfejl. Det er et strukturelt problem. TIME uden strategisk kontekst giver et teknisk korrekt billede af nutiden, ikke en beslutningsrelevant guide til fremtiden.

Den manglende dimension

Når en applikation scores som "Tolerate," hvad betyder det så? At den er teknisk tilstrækkelig, men ikke værd at investere i. Fint. Men tolereret til hvornår? Med henblik på hvad? Hvis strategien kræver et nyt marked inden for 18 måneder, er det en anden beslutning at tolerere en kundevendt applikation, der ikke kan understøtte det marked, end at tolerere et internt planlægningsværktøj.

Samme logik gælder "Invest." Investér i hvad? Mod hvilket resultat? En applikation, der understøtter en strategisk kapabilitet, fortjener en anden investeringsbegrundelse end en, der understøtter en almindelig proces.

Uden at koble TIME-klassifikationen til strategisk hensigt laver man teknologitriage, ikke porteføljestyring.

Playing to Win som det manglende led

Roger Martins Playing to Win-ramme, oprindeligt designet til virksomhedsstrategi, tilbyder en brugbar struktur til at koble forretningsretning til porteføljebeslutninger. Rammen stiller fem sammenhængende spørgsmål: Hvad er vores vindende ambition? Hvor vil vi spille? Hvordan vil vi vinde? Hvilke kapabiliteter skal vi have? Hvilke ledelsessystemer kræves?

Det fjerde spørgsmål er broen til EA. Kapabiliteter er koblingen mellem strategi og applikationer. En organisation, der vælger at vinde gennem driftseffektivitet i distribution, har brug for andre kapabiliteter end en, der vinder gennem produktinnovation. De kapabiliteter kræver forskellige applikationer til at understøtte dem.

Når man lægger et kapabilitetskort ovenpå TIME-vurderingen, bliver farverne skarpere. En applikation klassificeret som "Tolerate," der understøtter en strategisk kapabilitet, er reelt "Invest." En applikation klassificeret som "Invest," der understøtter en kapabilitet organisationen har besluttet at forlade eller outsource, bør nok være "Eliminate."

Det er ikke akademisk. Forestil dig en produktionsvirksomhed, der arbejder sig igennem øvelsen: dens gamle ERP-system, bekvemt klassificeret som "Tolerate," bærer tre af dens fem strategiske kapabiliteter. TIME-scoren er teknisk korrekt. Den strategiske implikation er den modsatte.

Sådan ser en strategiinformeret TIME-model ud

Mekanikken er ligetil. Før applikationer scores, kobles de strategiske temaer til forretningskapabiliteter. Ikke et udtømmende kapabilitetsbibliotek, det er et års arbejde, men et fokuseret niveau-et-og-to-kort over de kapabiliteter, der reelt betyder noget for strategien de næste to til tre år.

Derefter scores applikationerne to gange: én gang på teknisk sundhed, den traditionelle TIME-dimension, og én gang på strategisk relevans, hvor direkte understøtter applikationen de kapabiliteter, der er prioriteret? Krydsfeltet mellem de to dimensioner er, hvor beslutningerne bor.

Høj teknisk sundhed, høj strategisk relevans: Invest. Lav teknisk sundhed, høj strategisk relevans: Migrate, og behandl det som akut, ikke valgfrit. Høj teknisk sundhed, lav strategisk relevans: Tolerate eller udfas gennem konsolidering. Lav teknisk sundhed, lav strategisk relevans: Eliminate, og gør det snart.

Det firdelte billede bruger stadig TIME-sproget, men de beslutninger, det driver, er forankret i, hvor organisationen er på vej hen, ikke bare hvor den er nu.

Den organisatoriske dynamik

Én ting mere er værd at nævne: TIME uden strategi er også sårbar over for politik. Når applikationer scores isoleret, finder forretningsejere pålideligt grunde til, at deres applikationer er mere strategiske, end de ser ud til. Debatten bliver teknisk. "Vores system er mere stabilt, end du tror." "Vi har lige forlænget leverandørkontrakten."

Når TIME er forankret i en fælles forståelse af strategiske prioriteter, ændrer samtalen sig. Den handler ikke længere om applikationen. Den handler om den kapabilitet, applikationen understøtter, og om den kapabilitet er strategisk. Det er et langt sværere argument at spille med.

Det er det, vi har bygget Atlas til at løse: at koble TIME til strategi, så modellen driver beslutninger, ikke bare farver.