Strategi og IT har et oversættelsesproblem. Bestyrelseslokalet taler om markedsposition, driftseffektivitet og kundeoplevelse. IT-teamet taler om systemer, infrastruktur og roadmaps. Et sted mellem de to samtaler går momentum tabt.
Gabet er ikke en kommunikationsfejl. Det er et strukturelt problem: der findes ikke et fælles kort. Forretningen har en strategi. IT har en portefølje. Ingen af siderne kan se, hvordan det ene hænger sammen med det andet. Kapabilitetskortlægning er broen.
Et konkret eksempel
Forestil dig en produktionsvirksomhed: omkring 400 medarbejdere, en moden driftsmæssig IT-portefølje og en ledelse, der for nylig er blevet enige om tre strategiske temaer for de næste tre år.
Temaerne er: forkort time-to-market på nye produktkonfigurationer, forbedr service og eftersalgsrespons, og reducer eksponeringen i forsyningskæden gennem bedre leverandørindsigt.
Det er reelle forretningsprioriteter. De står på strategislidet. Direktøren nævner dem på alle allhands-møder. IT-direktøren kender dem godt.
Men IT-direktøren har også over hundrede applikationer at styre, en kø af opgraderingsønsker, kritiske systemer med udløbet leverandørsupport og et anlægsbudget, der kræver prioritering hvert kvartal. Hvordan hænger de tre strategiske temaer sammen med de applikationer? Uden et kapabilitetskort er det ærlige svar: det gør de ikke, i hvert fald ikke eksplicit.
At bygge broen
Kapabilitetskortlægning starter med at oversætte strategiske temaer til de forretningskapabiliteter, der kræves for at udføre dem. En kapabilitet er hverken en proces eller en applikation. Det er en stabil beskrivelse af, hvad forretningen skal kunne.
For produktionsvirksomheden ovenfor oversættes "forkort time-to-market på nye produktkonfigurationer" til kapabiliteter som produktkonfigurationsstyring, tilbudsgivning, styring af tekniske ændringer og indfangning af kundekrav. De kapabiliteter findes på forskellige modenhedsniveauer i organisationen. Nogle understøttes godt af systemer. Nogle håndteres manuelt eller inkonsistent.
Andet trin kobler applikationer til kapabiliteter. Det behøver ikke være udtømmende, et strategisk kapabilitetskort fokuserer på niveau et og to, typisk 20 til 40 kapabiliteter i alt. Hver applikation kan understøtte flere kapabiliteter. Flere applikationer understøtter ofte den samme kapabilitet, og det er her mulighederne for konsolidering viser sig.
Når koblingen er på plads, bliver det strategiske billede synligt. For tilbudsgivningskapabiliteten, som er central for time-to-market-temaet, opdager virksomheden, at den har tre delvist overlappende systemer, der håndterer forskellige kundesegmenter, ingen fælles datamodel, og at ingen af de tre systemer er integreret med produktkonfigurationsværktøjet. Hvert tilbud kræver manuel koordinering på tværs af teams.
Det er ikke et teknologifund. Det er en strategisk risiko.
Hvad koblingen gør synligt
Formålet med at forbinde strategi og portefølje er ikke at producere et diagram. Det er at synliggøre de beslutninger, der skal tages.
Når man kan se, hvilke kapabiliteter der er kritiske for de strategiske temaer, og hvilke applikationer der understøtter eller underminerer dem, bliver nogle ting tydelige:
Investeringsprioriteter flytter sig. Applikationer, der understøtter strategiske kapabiliteter, fortjener en anden behandling end dem, der understøtter almindelige processer. Det gamle ERP-modul til lønkørsel kan være teknisk svagt, men strategisk perifert. Tilbudsgivningssystemet er det modsatte.
Huller bliver eksplicitte. Organisationer opdager ofte, at de ingen applikation har, eller ingen tilstrækkelig applikation, til en kapabilitet der er central for strategien. De huller viser sig sjældent i en almindelig teknologigennemgang. De kommer først frem, når porteføljen kobles til strategien.
Konsolidering bliver rationel. Dobbeltapplikationer, der understøtter samme kapabilitet, bliver synlige på en måde, de ikke er, når man ser på porteføljen isoleret. Vigtigere er det, at beslutningen om at konsolidere nu har en strategisk begrundelse frem for kun en teknisk eller økonomisk.
Den organisatoriske effekt
En af de underkendte fordele ved kapabilitetsbaseret porteføljestyring er, hvad den gør ved forholdet mellem IT og forretningen. Når IT kan præsentere porteføljebeslutninger i termer af kapabiliteter og strategiske temaer frem for systemer og tekniske kriterier, bliver samtalen en, som forretningens interessenter kan gå ind i.
"Vi har tre systemer, der understøtter vores tilbudsgivningskapabilitet, og ingen af dem er integrerede" lander anderledes end "vi har teknisk gæld i vores tilbudsflow." Den første formulering inviterer til et strategisk svar. Den anden inviterer til en anmodning om mere budget.
Kobling på det niveau skaber også et delt ansvar. Ledere, der har accepteret, at hurtigere time-to-market er en strategisk prioritet, har sværere ved at nedprioritere de IT-investeringer, der kræves for at understøtte den, når investeringerne eksplicit er koblet til den kapabilitet, de har forpligtet sig til at udvikle.
Strategi uden porteføljeindsigt er ambition. Portefølje uden strategi er administration. De organisationer, der forbinder de to, er dem, der kan forsvare deres IT-beslutninger i bestyrelseslokalet.
Spekir bygger det lag, der forbinder strategi med IT-porteføljen. Se Atlas