Playing to Win: fem koblede valg, og hvor de fleste mister dem

Playing to Win er ikke en plan. Det er fem valg, der står og falder sammen. Det svære er ikke at træffe dem på et offsite. Det svære er at holde dem koblet hele vejen fra bestyrelseslokalet til den portefølje, der skal levere på dem.

Roger Martin og A.G. Lafley satte rammen i bogen Playing to Win. Pointen er enkel og en smule ubekvem: en strategi er ikke en liste af initiativer. Det er et sæt koblede valg om, hvor du spiller, og hvordan du vinder der. Hænger valgene ikke sammen, har du ikke en strategi. Du har en ambition med pæn formatering.

Her er de fem valg, hvad de betyder, og den prøve hvert af dem skal bestå.

De fem valg

| # | Valg | Spørgsmålet | Prøven | |---|------|-------------|--------| | 1 | Winning aspiration | Hvad vil det sige at vinde for os? | Et konkret billede af succes, ikke en mission og ikke en vision | | 2 | Where to play | Hvor konkurrerer vi, og hvor gør vi ikke? | I kan pege på noget, I bevidst har fravalgt | | 3 | How to win | Hvordan skaber vi værdi, ingen andre gør i de arenaer? | Enten lavere omkostning eller reel differentiering, ikke "kvalitet og fokus" | | 4 | Capabilities | Hvad skal vi kunne bedre end andre? | Kompetencerne findes, eller der er en konkret plan for at bygge dem | | 5 | Management systems | Hvad understøtter de fire valg i hverdagen? | Budget, mål og ejerskab følger valgene |

Kaskaden læses oppefra og ned. Den testes nedefra og op. Et flot winning aspiration betyder ingenting, hvis der ikke står capabilities og systemer bag.

Hvor de fleste mister kaskaden

De fleste ledergrupper træffer de to første valg og stopper. Winning aspiration og where to play kan formuleres på en eftermiddag, og de føles strategiske. How to win bliver hurtigt til en hygiejnesætning. Capabilities sendes til HR. Management systems sendes til økonomi. Og i samme bevægelse er kaskaden brudt, fordi de tre valg, der gør strategien sand, er givet videre som drift.

Det er ikke et tankeproblem. Det er et koblingsproblem. Valgene findes, men de findes hver for sig. Ambitionen lever i en strategiplanche. Capabilities lever i et kompetencehjul. Applikationerne og teknologierne lever i et regneark hos IT. Ingen kan se hele kæden på én gang, og derfor kan ingen se, hvor den knækker.

Det er præcis dér, en strategi holder op med at være strategi og bliver til en samling gode intentioner, der ikke peger samme vej.

En kaskade er først reel, når den kan spores

Prøven på en Playing to Win-kaskade er ikke, om den lyder godt. Det er, om hvert valg kan spores ned til noget konkret.

Et how to win hviler på capabilities. En capability hviler på applikationer, teknologier og de mennesker, der ejer dem. Et fravalg i where to play skal kunne ses i, hvor pengene og opmærksomheden faktisk går hen. Kan du ikke trække linjen fra det øverste valg ned til den applikation, der understøtter det, så ved du ikke, om strategien er sand. Du håber, den er.

Den linje er hele forskellen. En strategi, der kan spores, kan også styres. En, der ikke kan, bliver til en årlig øvelse, alle har glemt til marts.

Sådan ser vi på det i Spekir

Atlas er bygget på den kobling. Strategimodulet i Atlas er en Playing to Win-kaskade: temaer, mål og initiativer, der hænger sammen ovenfra og ned. Men det stopper ikke ved strategilaget. Hvert valg kan kobles til de capabilities, det kræver, og hver capability til de applikationer og teknologier, der rent faktisk bærer den.

Det betyder, at du kan se hele kæden i ét view, fra bestyrelsens ambition til den portefølje, der skal levere på den. Og når noget ikke hænger sammen, et mål uden en capability bag, en capability uden en ejer, et initiativ der ikke peger på noget af det, I har valgt, så fanger Atlas det og siger det højt. Vi kalder det alignment. Det er bare et andet ord for at holde kaskaden ærlig.

Det er ikke et nyt framework oven på Playing to Win. Det er Playing to Win, gjort til noget du kan se og styre efter, ikke kun noget du formulerer en gang om året.

En kort ærlighedsprøve

Tag den med til næste direktionsmøde. Hvert spørgsmål skal kunne besvares med ja og et bevis, eller med nej.

• Kan I formulere de fem valg på én side, uden at how to win bliver til "kvalitet og kundefokus"?
• Kan I nævne noget, I bevidst har fravalgt i where to play, og holdt fast i, da en kunde uden for valget ringede?
• Hviler hvert how to win på en capability, I kan pege på, og som nogen ejer?
• Kan I følge linjen fra det vigtigste strategiske valg ned til den applikation eller teknologi, der understøtter det?
• Kan strategien aflæses i, hvor budgettet og opmærksomheden flytter sig i år?

Svarer I nej til et af dem, er det ikke en svaghed ved strategien. Det er stedet, hvor kaskaden ikke er koblet endnu. Og det er til at gøre noget ved.

So what

Playing to Win er stadig den skarpeste prøve, en ledergruppe kan udsætte sin egen tænkning for, fordi den tvinger jer til at vælge noget fra. Men prøven er ikke bestået, når valgene er truffet. Den er bestået, når valgene kan ses hele vejen ned i porteføljen, og når det er synligt med det samme, hvis et af dem ikke har noget bag sig.

Det er den del, de fleste værktøjer ikke hjælper med. Strategien bor ét sted, arkitekturen et andet, og gabet imellem dem er der, værdien forsvinder. At lukke det gab er hele idéen bag Spekir.

Ofte stillede spørgsmål

Hvad er Playing to Win? Et strategi-framework af Roger Martin og A.G. Lafley. Det definerer strategi som fem koblede valg: winning aspiration, where to play, how to win, capabilities og management systems. Pointen er, at valgene skal hænge sammen, ellers er det ikke en strategi.

Er Playing to Win kun for store virksomheder? Nej. Det virker ofte bedre i midmarket, fordi der ikke er ressourcer til at maskere en svag strategi med ren eksekvering. Disciplinen i at vælge fra frigør både fokus og kapital.

Hvordan hænger det sammen med arkitektur? Hvert strategisk valg kræver capabilities, og capabilities hviler på applikationer og teknologier. Når du kobler de to lag, kan du se, om strategien rent faktisk kan leveres af den portefølje, du har. Det er det, Atlas gør.

Playing to Win er udviklet af Roger L. Martin og A.G. Lafley. Spekir er ikke tilknyttet forfatterne, vi bruger frameworket som en måde at læse strategi på i Atlas.